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  • Foto del escritorSusana von der Heide

No más Job Description!...y ahora qué?

Founder & Thinking Partner en VON DER HEIDE #HRinfluencersLatAm



Adiós a una herramienta que habla y no escucha!

Quiero confesar públicamente que hace varios años oculto la incomodidad que me produjo tantas veces utilizar el “Job Description” como consultora de Recursos Humanos realizando búsquedas de ejecutivos. Cuando menos, me ha resultado insuficiente. Pero por mi parte, tampoco hice una contraoferta oportuna.


Reconozco que me faltó coraje para ir contra la corriente y hacer la crítica necesaria de esta herramienta con la misma fuerza y claridad con la que se me revelaban las contradicciones.

El JD se torna más disfuncional aún, cuando luego de incorporado el profesional en una compañía emergen las brechas entre los bullets del documento y los dilemas a resolver en tiempo real. Ni hablar de los hábitos corporativos que no son espejo fiel de los valores predicados, esas normas tácitas que están, pero no se nombran.


Cada posición tiene su Job Description, pero sólo el 40% de las tareas que enumera son imprescindibles para desempeñar el rol que describe. El resto son aleatorias y no tienen mayor impacto, se realicen o no.


Podríamos acordar que se trata de una aproximación a la que le falta mucho ajuste fino!

Si es universal la premisa de tratar a los clientes de manera personalizada por qué no hacerlo con los colaboradores? Especialmente si el talento y toda nuestra gente son el capital más importante para la organización?


“Quien sólo cumple con el JD, no es un ejecutivo sobresaliente, es un ejecutivo que hace sólo aquello para lo que le pagan”...escuché decir a mis clientes cuando describen al profesional que no quieren conocer o a quien van a reemplazar.


El Job Description es unidireccional, es tan sólo un check list. Pensado para el DEBER HACER en función de un resultado establecido, no tiene espacio para el QUERER HACER, para incluir el PROPÓSITO, aunque esté plenamente probado que el amor al trabajo es un generador y acelerador de RESULTADOS.


Saber qué cosas “se tienen que hacer” no necesariamente conduce a los resultados.

Es frecuente escuchar que la búsqueda de reemplazo de un ejecutivos se origina por discrepancias en la manera de hacer,... "es cuestión de criterio y no por falta de conocimiento para hacerlo”.


El Job Description resulta una herramienta incompleta para realizar un proceso de búsqueda y también discordante para acompañar el diálogo y la co-construcción requeridos por aquellos perfiles intrapreneurs o talentos que deseen ofrecer su milla extra, cuando están ya dentro de la compañía.


Es tan anacrónico como irreal plantear un ordenado listado de responsabilidades ponderadas por porcentaje de dedicación y prioridades. Peor aún, darle continuidad mediante la tradicional Evaluación de Desempeño que sirve para medir y también premiar sobre la base de esa descripción. O sea, no podremos abandonar el Job Description sin hacer lo mismo con la Evaluación de Desempeño. Ambos corren el mismo destino irremediablemente. Así como ambos requieren una revisión que los articule con coherencia.


Hace 10 años hablar de esto hubiera sido el CAOS mismo.


Pero el mundo evoluciona cada vez a un ritmo más acelerado. Las situaciones emergentes nos sacan obligatoriamente de ese check list a diario. Sin contar las veces que elegimos escaparnos a realizar otras funciones o proyectos especiales para evadir su monotonía.

Luego que se instaló el código digital, que trae consigo la comunicación bidireccional, el diálogo permanente y la libertad de expresión, escucho a muchos ejecutivos que desarrollaron espontáneamente pero casi de manera clandestina “métodos alternativos” de feedback y feedforward de reconocimiento, los cuales aunque no estén “blanqueados”, van empujando las cosas a cómo realmente queremos que sean y funcionan en paralelo de las herramientas tradicionales, por lo menos en aquellas empresas que aún no se han renovado.

Llegó la hora de usar e inventar herramientas nuevas que dialoguen con nosotros, que incluyan tanto los compromisos de la compañía como los compromisos que desea asumir la persona, que es en definitiva lo que debería importarnos cuando incorporamos un profesional al equipo.


Hoy, el deseo y las expectativas de las empresas es tener equipos que jueguen con ganas de dar lo mejor de sí. Que estén comprometidos a dar su milla extra.


Una encuesta de CEB en USA lanzada entre 13000 empleados globalmente, afirma que el 66% de los empleados dice que la evaluación de desempeño interfiere en su productividad y que no es relevante para su trabajo.


Surgen algunas preguntas, porque todo tiene que ver con todo,

  • ¿Cómo construir un hábitat organizacional en el que el talento no esté preso por la equidad interna o limitado por el mismísimo JD?

  • ¿Es el organigrama una expresión coherente de cómo nos movemos en equipos colaborativos o es funcional a una distribución de roles que encasillan?

  • ¿HR Analytics encuentra correlato de agilidad si estamos anclados en diseños tan cerrados?

Entonces, qué hacemos?


En principio, juntar coraje y despedirnos de todo lo arcaico como La Evaluación de Desempeño, la Selección y el Organigrama para lanzarnos a enfrentar el desafío de recrear y co-crear los formatos adecuados a la dinámica de negocios de cada industria, diferenciando las necesidades de la empresa industrial, la empresa de servicios, la farmacéutica y así todas y cada una. Terminó la era del “one size fits all”.


Bienvenida la era del Job Design y de la Elección Mutua!


El Job Design se construye sobre tres pilares fundamentales:

  1. La libertad del profesional para expresar su propósito y comprometerse con una contribución concreta que signifique una relación win-win con la empresa.

  2. La adecuación de los roles a las capacidades individuales para enriquecerse y a la vez que la persona pueda desplegarse como “dueño de su rol”.

  3. El diseño de un hábitat organizacional propicio, rompiendo con la estandarización de las tareas, para que aparezca en cada colaborador el “gen intrapreneur”.

El Job Design habilita a co-construir el puesto de trabajo con el líder para expandir los territorios de acción y definirlos al detalle para hacer foco en la eficiencia, los propósitos compartidos e incluye la EVP, - Propuesta de Valor para los Empleados - para generar la cultura que conduce al Employee Engagement.


Job Design es una herramienta que permitirá al líder conocer a sus equipos y las motivaciones intrínsecas de cada persona. Pero que también mostrará los límites de acción que cada profesional tiene en la compañía para evitar su desencanto si se sintiera coartado o sorprendido por la delimitación de sus espacios de libertad.


Este conocimiento mutuo es indispensable para responder genuinamente a las expectativas de ambas partes y asegurar esa relación win-win, tan beneficiosa para todos.

Probablemente el único y no menor desafío es aprender a dialogar - desarrollando esa habilidad que nos constituye como seres humanos -, sin escudarnos o restringirnos por bullets normalizados de tareas a cumplir. Eso es también, trabajar para la atracción del talento.

Llegó la hora de animarnos a utilizar estas nuevas prácticas disruptivas de gestión de HR que reflejan mucho mejor cómo funcionan las cosas en la realidad que vivimos.


Estoy segura que si la autorrealización gana un lugar en el Job Design haremos una gran diferencia.


¿Dónde? ....En el bienestar de las personas y en el resultado del negocio.

"Mi mayor desafío es identificar y mostrar “qué hacer” para traer el Futuro al Presente en el Mundo del Trabajo"
Susana von der Heide - President & Thinking Partner - VON DER HEIDE
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